第三章：阿米巴的组织构建。
1：划分成小集体，明确职能。
A：根据职能设立组织。
  组织是企业经营的基础，是一项非常重要的要素，组织的构建是经营之本。
  根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织。
  阿米巴经营中组织构建的根本，就是基于“根据职能设立组织”的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽其用的组织。
B：打造人人都具备使命感的组织。

  公司为发挥其组织能力，必须让公司内各组织的每一个人都能深刻认识到各自的作用和责任，并拥有永不言弃的强烈使命感。
C：组织细分的3个条件。
  条件一：阿米巴必须是一个独立核算的单位；条件二：阿米巴是一个独立完成业务的单位；条件三：把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。
D：建立让经营者能够全盘掌握业务状况的组织。
  经营者作为公司的掌舵人，必须对各部门的实际情况了如指掌，全盘掌握业务状况。
E：提拔、培养年轻人才担任领导。
  阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才。
  人才才是事业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业。
F：划分组织，拓展事业。
2：能应对市场变化的灵活组织。
A:打造有战斗力的体制。
 下面在此阐述在维持和运作已建成的阿米巴组织时需要注意的几点事项：
      首先，为了实现阿米巴经营的目的之一，即“与市场直接挂钩的部门核算制”，并不只是简单地细分组织，而是必须使阿米巴组织能够随时、迅速地应对市场的变化。
      阿米巴经营的特点就是现场必须对领导的决定立即做出反应。如果认为“这个办法不错”，那就立刻着手实施。
      实践阿米巴经营，不能是僵硬的组织。应该时刻关注现在的组织是否符合市场的实际情况，并灵活地改变组织。
B：领导就是阿米巴的经营者。
C：由于组织具有较高的自由度，所以要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。
  各个阿米巴是在同一个经营理念的指引下，在同一个公司内共同运转的命运共同体的一员。所以，每一位阿米巴领导必须明确自身的立场，抛开利己主义的想法，考虑公司整体的利益，做出正确的判断。
3：支撑阿米巴经营的经营管理部门。
  经营管理部门是处理公司整体的经营数据的部门，在决定经营方向方面，起到并肩负着准确收集重要经营信息的作用和责任。
A：确保阿米巴经营正常运转的基础建设。
  公司内部规章制度参照以下标准：
     符合公司的基本思想和价值观。
     从经营的角度出发。
     反映经营的实际状况。
     具有一惯性。
     对于整个公司都做到公平。
B：经营信息的准确性和及时的反馈。
  为使经营高层以及各部门领导能够迅速、准确地做出经营判断，必须正确、及时地把握经营现状，所有的经营数据必须真实地反映经营的实际情况。
C：公司资产的健全管理。
  这里所说的公司资产指定单中未出货部分、库存、应收账款、固定资产等。

第四章：现场是核算管理的主角---单位时间核算制。
1.为提高全体员工的核算意识---部门独立核算的思路。
A：把经营简单归纳为“销售额最大化、经费最小化”。
  “销售额最大化、经费最小化”这一原则是单位时间核算制的基础。为此，首先经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。
在与全体员工共同实践这项原则的过程中，必须要让现场人员清楚地了解如何才能提高销售额，是在哪里及如何发生的经费开支。为此，就需要简单易懂的核算管理办法。
B：现场可行的管理会计方法。
各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后比对实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。
单位时间核算制是用“附加价值”的尺度来衡量事业活动的成果。这个“附加价值”是指销售额减去生产该产品所需的材料费、设备折旧费，除劳务费之外的所有扣减金额（经费开支）。为了对自己到底创出多少附件价值能够一目了然，可以用总附加价值除以总劳动时间，算出单位时间附加价值，这也就是被称为“单位时间”的指标。
C：标准成本方式与阿米巴经营的区别。
  阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。
  采用阿米巴经营方式的制造部门，并不是以标准成本方式单纯地追求完成成本指标，而是体现了制造商原本的使命，即着眼于通过自身的钻研创新来创造出产品的附加价值。
D：通过核算表对阿米巴的情况了如指掌。
  公司经营，重要的是平时就要了解现场的情况，通过详细的核算表来客观分析各部门的经营状况，以此开展经营。单位时间核算表是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。
E：凝聚所有阿米巴以及全体员工的力量。
  各阿米巴的行动，并非出于“只要自己好就行”的利己的动机，而是为了公司整体的发展，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。
2：通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神。
A：阿米巴的核算管理。
B:销售部门与制造部门都是盈利单位。
  制造部门的核算是讲生产总值计入收入，然后减去除劳务费之外的所有扣除金额，算出结算销售额。销售部门是把作为收入的总收益减去除劳务费之外的所有经费开支，算出结算收益。然后把计算出的结算销售额（结算收益）除以总时间，就得出了单位时间核算。
  之所以没有把劳务费包括在扣除金额或经费开支里，原因在于劳务费是各阿米巴无法自行控制的。
C：用金额来表示目标和成果。
  单位时间核算表的另一个特点就是用金额来显示工作的目标和成果，而不是用数量。公司内部不是单纯地以“买了几个”、“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”、“产值是多少”的金额作为标准。
D：及时掌握部门核算。
E：提高时间意识和生产率。
  通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高“单位时间核算”。
  现代的企业经营最重视的是速度，把如何提高时间效率看作是在竞争中取胜的关键。阿米巴经营中的单位时间核算制通过引入“时间”概念，把其作为现场的指标，使每一位员工都能意识到时间的宝贵，努力提高工作生产率。
F：用单位时间核算表统一运作管理。
3：京瓷会计原则的实践。
  京瓷会计学的根本就是在进行会计处理时追踪事物的本质，回归经营的原理原则，对会计问题作出判断。也就是不拘泥于会计常识，而是挖掘事物的本质，依据“做人何谓正确”这一基准做出判断。
A：一一对应原则。
  “一一对应原则”就是对物资和资金的流动做到一一对应、准确掌握，进行玻璃般透明的管理。只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。
B：双重确认原则。
  为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认。
  采用部门独立核算制的阿米巴经营，由于改善本部门核算状况的意识强烈，所以需要健全组织体制并制定相关规则，以使双重确认能够有效地发挥作用。
C：完美主义原则。
  现在对于产品质量的要求极其严格，零次品已经被认为是理所当然的，以此销售、制造、研发等所有环节的工作都必须要做到“完美”。
  “虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”---京瓷决不允许有这样的想法。
D：肌肉型经营原则。
  肌肉型体制就是指没有任何多余的赘肉，浑身肌肉紧绷的体质。也就是说，必须清除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。
  现用现买---在需要的时候，按所需数量购买必需品。
E：提高核算原则。
  企业必须实现可持续发展。为了追求员工物质与精神两方面的幸福，提高核算、增加手头现金、强化财务体质是前提。
  为了提高核算，领导必须具备为公司谋发展、为员工谋幸福，无论如何也必须提高本部门核算的坚强意志和使命感。
F：现金本位经营原则。
  现金本位经营就是指聚焦“资金流动”，开展单纯地经营。厂商就是生产出产品，销售给顾客，收取货款，然后从中支付所需的各种开支。利润就是指支付了所有费用之后所余留下来的金额。
G：玻璃般透明的经营原则。
  阿米巴经营的目标是实现全员参与经营，所以不仅仅是经营者掌握公司的现状，而是全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。
4：业绩管理的要点。
A：基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中。
  准确地反映出经营的实际状况，可以使阿米巴领导和成员具备对于数据的责任感，从而萌生出对于工作的激情。
B：公平、公正、简约。
  关键必须是依据原理原则、含义明确且简洁明了的规则。
C：用“业绩”和“余额”掌握业务流程。
  依据业务流程，时刻用“业绩”和“余额”的形式来加以管理。
  对流程进行一一对应，不仅能够如实掌握经营的实际状况，而且还能够明确现在处于何种情况，以此作为做出正确经营判断的基础。
5：收入的掌握方法---与市场价格挂钩。
A：掌握阿米巴“收入”的三个机制。
  （1）定单生产方式：不是按照成本来决定产品的售价，而是首先全方位地考虑市场价格，然后在此基础上为了获取充分的利润而彻底降低成本。也就是说，并不是“成本+利润=售价”，而是基于“售价-成本=利润”的思路，在经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则。
  销售部门的收入就是手续费：制造部门与销售部门之间的定价要符合整体事业的利益。
  反映市场动向的数据变化：制造部门也要对市场变化做出迅速的反应。让制造部门具有市场意识，能够提高制造部门的核算意识，强化其经营体质。
（2）库存销售方式：阿米巴经营的库存销售方式是销售部门与制造部门在协商的基础上，决定产品的希望零售价格，设定各个流通阶段的示范价格，决定京瓷的销售价格以及销售与制造之间的公司内部购销价格。
 不移交按照成本结算价格所生产出来的产品：销售与制造根据市场价格所商定的公司内部购销价格，作为制造的报价。
 与定单生产方式相同，采取库存销售方式可以把市场价格的下跌直接传递到公司内部，在各个阿米巴的核算中得到反映，所以各个阿米巴可以敏感地把握市场的变化，迅速地采取措施，以维持并提高核算。
 库存管理是销售的责任：进行库存销售的关键是如何最大限度地控制库存，以确保公司资产的健全。阿米巴经营是销售部门订货，制造部门完成生产之后把产品交付给销售部门，由销售部门负责对库存进行管理。
 追求销售经费最小化：必须时时刻刻杜绝一切浪费，努力把经费开支控制在最小范围。
（3）公司内部购销：在产品的制成、出货之前，物资是在公司内部的各道工序之间流动的。阿米巴经营在这些工序之间，也像外部市场一样进行公司内部交易，把握这些工序间物资与资金流动的结构称为“公司内部购销”。
 当物资在各阿米巴之间流动时，不是按照成本标准，而是按照内含各自附加价值的公司内部购销价格来进行的。
 各阿米巴公平的负担支付给销售部门的手续费。
 考虑每一件产品的核算：对客户的所有的定单，都一一对应设定了公司内部购销的价格。
 在公司内部形成市场活力：由于各个阿米巴在公司内部反复进行购销，所以公司内部形成了一个市场。通过公司内部形成的这样一个市场，可以培养阿米巴之间的竞争意识，从而提升公司整体的竞争力。
6：经费开支的掌握方式---准确把握经营现状，进行细化管理。
要实现经费最小化，需要经营高管身先士卒地开展经费削减活动，同时还要让现场的所有员工都具备“控制经费开支”的强烈意识。
A：在采购时计入经费。
  第一：单位时间核算制把阿米巴在月度内所发生的所有费用都统计为经费开支。
  第二：关于物资采购的经费，是按照先前所述的“现金本位原则”，在采购时把其所有费用统计为该月经费开支。
  第三：与阿米巴的活动没有直接关联的经费（间接公共经费），虽然是阿米巴无法进行直接管理的费用，但是还是应该按照阿米巴可以认同的标准让各个阿米巴来分担。
B：由获益者来负担。
阿米巴经营采取的是由于发生了经费而获益的部门负担该部分经费的原则。这被称为“获益者负担原则”，就是按照公平的标准，让获益者负担与生产活动和销售活动直接相关的费用，以及间接部门的公共经费。
C：劳务费操作。
领导应该掌握单位时间的平均劳务费。阿米巴的“单位时间核算”如果低于单位时间平均劳务费，就表示亏损，反之，则表示盈利。
单位时间核算制不是注重各个阿米巴的劳务费，而是关注总时间，从单位时间附加价值的角度进行核算管理。
D：细化经费。
为了最大程度的控制经费开支，还需要进一步细化核算表中的经费开支项目。有必要把水电费细化成电费和水费。
7：时间的掌握方式---关注部门的总时间。
A：在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。
  制造单位时间核算表中的总时间是各个阿米巴所属员工一个月的正常工作时间、加班时间、部内公共时间和间接公共时间的总和。
  让现场的每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。让全体员工杜绝浪费时间的现象，努力提高生产效率。

第五章：打造激情四射的集体。
1：用自己的意志来制作核算---核算管理的实践。
A：制定年度计划（Master Plan）。
  “Master Plan”是基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复周密的模拟而制定出来的，显示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。
  为了率领员工开展公司经营，就必须制定具体的目标，重要的是必须用具体的数据来设定目标，以明确销售额、生产总值、结算销售额、单位时间等经营目标。而且，这一目标不能仅仅是公司整体的数据，而是必须细化到各个阿木巴，必须是非常详尽的目标。
  通过设定目标来统一方向：各部门负责人根据公司的方针，充分考虑“自己所负责的事业必须要起到何种作用，必须要实现多少增长”，然后制定“Master Plan”。各阿米巴领导根据事业部方针和目标制定本部门的“Master Plan”，“Master Plan”必须从自身阿米巴的经营角度出发，基于下一年度的市场预测和产品计划，不仅仅局限于销售额、产值和单位时间等目标，还必须描绘出关于设备、人员等的规划，并且必须是月度的具体数据。
  领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感，然后通过反复地向成员传达，“Master Plan”才能真正成为全体员工的共同目标。
B：按月进行核算管理。
  月度核算管理的周期是始于在月初对市场动向、定单情况、生产计划等做出详尽的研究的基础上，由各阿米巴拟定计划。
  为了完成当月的计划，就必须预想到会出现什么样的问题，如何来解决这些问题，在进行详尽的模拟之后制定计划，这点至关重要。
C：基于年度计划进行拟定。
  在拟定每月的计划时，必须针对“销售额（产值）”、“经费”、“结算销售额（收益）”、“单位时间”等主要的核算项目，确认至上一个月的累计业绩加上本月预期的合计是否符合“Master Plan”的完成进度。
D：整体认同的综合数据。
  事业部长并不只是简单地把各阿米巴的预期数据进行汇总，而是作为一个肩负重任的领导，必须把无论如何也要完成“Master Plan”，以及向更高目标发起挑战的精神渗透到每一个部下，提升事业部的士气，这点至关重要。
E：在阿米巴内部拥有同一个目标。
  阿米巴内所有人都清楚地了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据，在此基础上，让每一位成员各自制定完成预期的具体行动计划，让大家切身感受到每个人实现各自的目标将有助于部门完成计划。
F：全体员工掌握每天的进展情况。
  通过确认每天的业绩数据，可以让每一位员工实际感受到自己现在的工作与业绩数据之间的关系。
G：以坚决完成计划的坚强意志加以实施。
  领导必须具备无论如何也要完成既定计划的坚强意志，并用此来鼓励部下，自始至终地与全体成员齐心协力、共同努力。
  在结束了一个月的工作之后，领导必须仔细地反省“为完成计划采取了些什么样的措施”、“这些措施是否合理”、“是否按计划有效地实施了这些措施”，通过提取出具体的经营课题，来帮助下个月的经营改善，这点非常重要。
2：支撑阿米巴经营的经营哲学。
  阿米巴经营要求各阿米巴不懈地努力以提高“单位时间核算”，其方法有“提高销售额（生产总值）”、“削减经费开支”和“缩短时间”3种。
A：定价为经营之本。
  如果售价过低，那么再怎样努力削减经费也不会改善核算状况；而如果售价过高，就会出现滞销的现象，使库存堆积如山；定价是决定经营成败的关键，领导必须全神贯注。
B：实施定价与降低成本的联动。
  领导在定价时，必须同时考虑降低成本的方法。而且，还必须立即指示制造部门毅然决然地进行成本削减，指出降低成本的办法。
C：为应对市场变化，领导的使命感不可或缺。
  “无论如何也要以这个价格进货”的强烈使命感。具备强烈的使命感，坚信“即使大幅降价，无论如何也要盈利”的领导能够决定公司的命运。
D：用将来进行式看待能力。
  能够“用将来进行时看待能力”的人，一定能够使艰难的工作取得成功。如果拥有“无论如何也要梦想成真”的强烈愿望，并坚持不懈地付出努力，能力肯定能够得到提高，前景就会一片光明。
E：事业的可持续性。
  经营就必须基于长期观点来加以开展，如果是制造业，就必须在公司内积累关键技术，并不断地钻研创新，提升附加价值。
F：销售部门与制造部门携手发展。
  如果能够形成自发的、紧密的协作，销售部门与制造部门都会提高各自的核算状况，有助于公司整体的发展。
G：不断从事创造性的工作。
  时刻思考“以往的办法是否有效”，时刻谋求更好的办法。日复一日、年复一年，对承担的工作持续进行改进和改良是阿米巴经营的根本。
  不被现状所束缚，“不断从事创造性的工作”，是使阿米巴得到成长、公司得到发展的最根本的行动方案。
H：确立具体的目标。
  制订具体的计划数据，不仅有销售额数据，更有具体发生多少开支，最终核算是多少。
  明确具体的分工和行动目标是至关重要的。
I：强化每一个阿米巴组织。
  阿米巴经营的基本思路就是通过各个部门努力提高各自的经营状况，从而提升公司整体的业绩。
J：具备“为公司整体”的意识。
  每一个阿米巴的成功与整体的繁荣并不矛盾。只有一个部门业绩优秀，而整个公司却日渐衰弱，这是毫无意义的。阿米巴领导在具备维护并发展自己部门的强烈使命感的同时，还必须具备“为公司整体”的意识，并把它作为判断的标准。
K：领导必须身先士卒，不能完全放权给现场。
3：培养领导。
A：提高经营者意识的完美结构。
  只有形成一种团结一心的经营风气，才能使阿米巴经营这个系统正常运转。无论多么合开的经营管理体系，如果运用这一体系的领导或成员缺乏干劲，是无法实现目标的。
B：通过会议上的发言来端正思想。
  在培养领导方面，关键是经营高层等必须对各部门的经营进行合理的指导和评价。
  “争取在某日之前完成”的回答说明你为自己留了条后路，这种逃避的想法是不可能按期交货的。
C：树立远大目标，每天全力以赴。
  企业如果只确立了渺小的目标，那么取得的成果也就微乎其微。要想业绩得到大幅度提升，那么就必须树立远大的目标。
  利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法。
  在开展阿米巴经营的过程中，领导必须树立远大目标，并为实现该目标而日复一日地付出不懈的努力，这点尤为重要。
D：共享事业的意义和判断标准。
  公司的目的必须符合“大义名分”，必须引起员工、顾客以及所有利益相关方的共鸣。