图解全面质量管理

《图解全面质量管理》-新将命（日本）

第一章：在竞争激烈时代胜出的经营方法。
一：TQM（全面质量管理）出现的背景--提高经营质量的新经营方法的出现。
1、1997年9月日本的知名企业八百伴食品超市破产，这所上市的大型企业是日本乃至全国零售超市的楷模，是领导日本流通业国际化的企业。
2、引起全球化变化的原因之一就是国际互联网。它可以向全世界传递信息，还带来了资金、组织、规模的国籍解放。
3、企业要想生存发展，就必须强化国际竞争力。在这种形式下，出现了一种新动向：彻底地服务顾客和重视质量，通过提高“经营质量”而强化竞争力。TQM就是解决这一问题的新经营方法。
二：在“艰难时代”胜出的经营--必须兼备创造性和高品质、高效率。
1、经济增长率高、业务环境稳定---安乐的时代；经济增长率高但商业环境不稳定---心跳的时代；经济增长缓慢而业务稳定---无计可施的时代；经济增长缓慢且环境并不稳定---智慧的时代。
三：TQM究竟是什么？--通过最高领导的率先垂范来实施重视质量、重视顾客的经营。
1、只要在公司的理念中注入重视质量的经营思想，并在实际中加以实践的，就产生了为了实现业务目标的工具，即TQM（全面质量管理）--最高管理者率先以身垂范，把重视质量、重视顾客作为最优先的经营方针并加以实施。
2、对顾客及质量的承诺，使公司在大竞争时代生存的竞争力得以强化。有数据显示90%以上的公司将重视顾客、重视质量作为公司的方针或理念。
3、重视顾客、重视质量的经营不是由一个负责部门能胜任的，因为它需要整个公司共同进行；提高“经营质量”要依靠从经营者到每一个员工的所有人来参与。
四：经营质量中所说的“质量”--“质量”就是“卓越”。
1、在经营质量中，质量有三个成果。其一为服务的质量；其二是生产产品或提供服务的程序的质量；其三为提高产品或服务的供应者能力的程序的质量。
2、质量的对象不仅仅是企业提供的产品或服务的质量，二是必须包括与经营所有领域相关的活动，即程序、组织、人、系统以及它们的组合成的和各种业务经营活动的一切。
五：接近国际标准的方法--挑战国家的经营质量奖是捷径。
1、美国的MB奖所代表的国家质量奖是当今经营质量的国际标准，向它们挑战是接近国际质量标准的最快捷径（另外还有戴明奖、ISO9001等）。

第二章：经营走向全球化标准之路。
一：使日本企业实力增强的QC--在现场发现问题，自己加以解决。
1、日本的QC活动的有趣之处在于不仅是经营者或管理者，连现场的操作者也积极地参与。他们找出问题所在和需改善的部分，将其当做自己的课题、以小集体的形式考虑如何解决，做行动计划并加以实施。然后持续进行PDCA（计划、实施、测定、评价、更正、处理）的改善循环。
二：戴明奖及其功过--越追究QC越看不到顾客的反应。
1、时至今日，QC（质量管理）的中心都是“如何生产”，面对“生产什么”则没有作深入的探讨。因为当时是只要生产出好东西就能卖掉的“安乐的时代”。在如何打入市场（市场攻势）的方面还做得远远不够，结果变得看不清楚“市场”的真实情况以及顾客的反应。越追究“QC”，经营的视线越朝向公司内部，而和观察市场的经营创造脱节了。
2、美国企业从顾客的角度出发努力提高“经营质量”，它们有远大的目标和宽阔的视野。而日本则相反，考虑质量管理只是为了生产高性能、高质量、价格低的产品，这一战略虽然取得了经济的增长，但现在陷入了低迷。可以说，随着时代背景的变化，戴明奖的局限性也明显化了。
三：应该重视ISO9000系列--适用于在国际贸易中最为评价贸易对方的基准。
1、ISO是在科技、经济等广泛的范围内推进国际单位、规格等标准化的组织。ISO虽然没有法律的约束力，但却因为其透明度高而有越来越多的国家和企业加以引进，成为实际的国际标准。
2、企业的发展需要有优秀的供应伙伴的合作。和优秀的伙伴合作可以享受先进技术力和降低成本的好处，这些伙伴不局限于国内，很多时候需要进行跨国的交易，ISO9001的出现为解决这些疑问提供了一个国际通用的判断标准。
四：注意ISO9001的陷阱--关键在于不制定难以达到的业务标准。
1、ISO9000系列相当于TQM中的“落实质量系统”。它虽然不是提高质量的推动力，但可以认为具有防止倒退的制动器的功用。
2、ISO9000系列的有趣之处在于通过内部质量检查（自我审查），对企业有没有按照自定的质量系统去做、去进行检查。“自定的质量系统”是指，该质量系统不是由其他人而是由自己决定的。该项审查的重点在于“是否真正按照自己所写、所说的内容去做”。
五：从TQC到TQM，有什么不同--创造得到所有企业及相关利益方面认可的价值。
1、TQM的目的是提高从产品、服务质量到经营所有方面的质量，创造包括顾客在内的所有相关利益方面认可的价值，它是在经营最高领导强有力的领导下，得到员工和合作伙伴（包括供应商）的协助，纳入业务战略的全面质量管理。
2、以下将“TQC”与“TQM”的关键词进行比较
A：“自下而上进行决议”到“融入经营的工具”。
B：“全体参加”到“每个人承诺（为了达到某个目的的约定）并参与”。
C：“质量优先”到“与环境协调的质量优先”。
D：“依据事实管理”到“依据事实进行说明、追究结果和责任”。
E：“以产品、服务为目的”到“服务顾客及创造信赖关系”。
F：“How to do”到“What to do”。
六：何为马尔科姆.波多里奇（MB）奖--美国企业复苏原动力的TQM样本。
1、MB奖是为了强化美国大企业和制造业的竞争力而设立的国家质量奖。美国总统克林顿说“MB奖反映了美国所有的组织机构所追求的管理的思想状态”。
2、美国MB奖评审标准书封面上写着：美国是世界上最具有竞争力的国家，而质量是维持这一状态的关键。在美国企业满足顾客和提高全公司的业绩和能力方面，MB奖发挥着作用。
七：MB奖的日本版“日本经营质量奖”--容易使用于日本企业的国际标准。
1、日本企业在需要推进TQM时，可以直接使用MB奖的评审标准进行自我评估，对企业的现状进行测定和把握。然后再结果中寻找分值较低的部分，即所谓的“改善的机会”，制定改善的对策和行动计划并加以实施。如果以后能定期进行同样的自我评估，经营质量就能够渐渐提高。
2、上述的这种行为程序称为PDCA（计划、实施、评估、处理）。循环此程序可以使企业不断改良，被称为“质量旅程”。

第三章：经营者与战略方向性的指示方法。--要推进TQM、提高经营质量，必须从经营者到具体岗位的员工都努力从事。特别是在TQM的推进中，经营者的态度非常重要。
一：企业到底是谁的--经营者如果没有伦理观念，经营质量就无法提高。
1、如果企业忘记考虑社会责任或对顾客、员工的平衡，只知道追求自己的利益，出现问题也只是随便应付，那么即使发生不幸的事件也不会让人觉得意外。
2、优秀的公司是能够始终对相关利益方面担负责任的企业。当然，提高销售额、提高利润这些“实利”是必要的，而追求“实利”的程序也需要伦理观，即程序必须是透明的、公平的。
二：优秀企业拥有什么--一言以蔽之，其关键词是“ABCDEF”。
1、A代表的是行动，指行动性、行动能力；B是平衡，指长期与短期之间的平衡及统一；C是顾客，意思是说优秀的企业有很强的服务顾客的意识；D是指差别，是指“区别化”；E是指伦理，竞争合法，道义公平；F是指聚焦，在业务及产品资产群中有效进行取舍选择，清楚地排列优先顺序。
三：“艰难时代”所要求的经营者的资质--向所有员工指示战略方向并拉动他们的力量。
1、人大致可以分为“创业者”和“守业者”，前者擅长从无到有，适合建立新企业，或用于企业需要大变革的时候。而守卫已经形成的企业或体制的基础，有时则需要守业者。如果说现在需要哪种类型的经营者，那肯定是创业型的。
2、“艰难时代”需要的是改革型、创业型、国际派的最高领导。由他们向全体员工展示战略性的方向，领导他们不断向前，并将松散的业务变得精炼，拥有相当的判断力和决断力，将中心集中到能发挥优势的特定领域。
四：经营者应该建立的企业文化--对为了公司而造成的失败不追究责任。
1、最重要的是建立管理加上领导作用的企业文化。管理是指一边对一定经营资源（人、物、信息、金钱、时间、技术、系统、空间）进行管理，一边完成初期的经营目标。而领导作用是在管理所能完成的之外展示目标，点燃人心中的热情。
2、无论是如何坚定地推进业务，都有失败的可能。必须要有“冒预见风险的能力”。也就是要事先考虑到失败的可能性，并敢于挑战变化。
五：经营者为了推进TQM而采取的态度。
1、最高领导决意不退缩是必要的---要推进TQM，或者说使TQM活动渗透下去，最有效的是由经营最好领导，最好是经理亲自深入到工作现场，直接向员工说明经营理念、TQM活动。
2、经营者必须为全公司注入灵魂---包括经理在内的最高经营成员向员工直接解释公司的理念、方针、顾客至上、重视质量等是非常重要的。为了不使说明会成为一言堂，在说明会结束后，一定要留提问的时间与员工沟通，并分发问卷，了解他们的理解程度和意见。
3、通过最高领导参加到现场来促进经营质量的提高---除了向员工对各种观念和目标、方向的宣导，尤其重要的是最高领导亲自到工作现场进行说明，使员工相信：“我们领导是认真的，是真干”。能否将重视客户、重视质量的方针和态度渗透到每个员工的心里，最高领导的率先垂范是关键，其也是提高经营质量的关键。同时，要能随时确认方针及推进的状况。

第四章：杰出领导的精髓---领导作用。

一：何谓国际型领导作用--日本型领导作用是模拟式，国际型领导作用是数字式的。

1、模拟式的领导作用是“村落社会”中的“关怀”、“体察”的世界，以日常的人际关系为前提。

2、数字式的领导作用制定可测定的业务目标及任务，定期对完成情况进行评价和改进，并将结果反映到对部下的评价及报酬上；另一方面，数字式的领导作用是所谓的系统化的模式，这种领导方式是先设定目标并展开方针，逐步培养部下的能力、程序管理和改善、结果的测定等步骤，确实无误地推进PDCA，完成组织的目标。

二：何谓国际通用的领导作用--在理论和数字外面包上文理、人情以及民俗。

1、以L（逻辑）N（数字）为核心，意思是在为了对方理解而进行说明时，主要运用以具体数字证明的具有逻辑性的方式。国际商务社区所要求的领导作用是基于事实的数字型领导作用，这样的领导作用会向部下明确指出前进的方向、目标，重视顾客、重视质量的态度，设定各个阶段的目标并加以实施，对完成情况进行测定并进行公正的评估和处理。

三：领导与领袖--不需要领袖型的领导。

1、领袖是指“（获得一般大众支持、后援的）有非凡精神力量的人”。领导是指挥引导人达到某个目标、目的的人。

2、符合商务要求的领导需要的资质有：远见、价值观、使命感、理念、正义；设定目标、目的的能力；战略能力；鼓动能力。而领袖能力是可有可无的。

四：专业领导的条件--首先是要永远勇往直前，有强烈的责任感与完成目标的热情。
1、专业领导的条件：功能性、专门性的能力（营销、营业、计划、技术、制造、采购、人事等等）；普通的商务能力（沟通能力、英语能力、国际性、IT能力等）；管理能力（工作的管理PDCA、人的管理）；作为人的教养；人性魅力（专业的心智）。
五：发挥领导作用的支柱。
1、没有功能性能力的领导无法生存。发挥领导作用需要的是权威，权威就是一个人所具有的能力。权威的首要的支柱是“功能性能力、管理能力”，从广义上将也可以说是“技术性能力”。其中的功能性能力又分为专业性能力和基本能力两种。“专业性能力”是指自己所担任的工作有真材实料的技能和能力；“基本能力”是与职别无关的能力，如英语能力、IT能力等。
2、支撑管理能力的PDCA+CCC。“PDCA”是指计划、实施、评估和行动；“CCC”中的第一个C是沟通能力，第二个C是调和能力，第三个C是创造性。
3、留心五个要点，连人性魅力也能得到培养。五个要点：肯定、谦虚、向上好学、价值观、感性。“肯定”是指养成从正面、肯定地思考问题的习惯，肯定绝不是肯定、接受现状，而是先进行否定，然后用肯定的思维对如何改善进行思考；“谦虚”的人事不摆架子，亲切随和的，领导不应该忘记谦虚，向部下或年轻人学习。“向上、好学”，最快能养成学习习惯的是读书，在面对变化时不仅仅是应变，更要积极地将变化的情况当做机会来利用，从而把握社会上发生的所有变化，因此，在努力从事工作之外，学习也很重要。“价值观”，需明白自己为了什么而工作、通过工作担负怎样的责任、做出怎样的贡献。“感性”，接触真实的事物，和不同的人交往。
六：何谓高质量的沟通--只有新鲜才有价值，要求迅速及时。
1、沟通有从经营上层向一般员工进行的自上而下的沟通和一般员工提出的自下而上的沟通，另外部门间横向的沟通也很重要。
2、沟通的质量：公司的方针、公司的决定、经营信息、和部下的沟通、与其他部门的沟通、与同事的沟通、与上司的沟通、部门的决定、部门的方针，所有的沟通需迅速及时，定期了解质量。
七：建立良好的沟通系统--通过电子邮件、午餐会等使沟通畅通。
1、沟通对于提高经营质量必不可少。但是怎样才能使公司里沟通顺畅呢？特别是一般员工向经营者及管理者寻求沟通很不容易。
2、为了促进“积极倾听”，推行一系列的“畅所欲言活动”就是具体的例子。首先是建立一种制度，只要是为了改善公司业务，任何员工都能向经理、副经理自由地用电子邮件提建议的，而且发信者必须得到直接回答；其次是定期召开职工大会；最后是邀请全体管理负责人参加午餐会，创造和经营部门直接对话的机会。

第五章：重视方针的管理与程序管理。
一：方针的管理与方针的展开--聚焦于程序，将目标置次位。
1、TQM的工作推进方式是：方针的管理与展开；工作程序管理；持续地改善。
方针的展开是将部门的目标推进到下级部门，具体来说，首先在以经营理念制定的方针基础上设定组织的目标，然后考虑完成目标所需的手段、方法，注意如何推进工作才会产生良好的结果，是否与改善活动相联系（PDCA循环）。
与方针的展开、管理相似的还有目标管理。目标管理是根据结果来分割来进行管理，在组织的各个单位决定各自的定额等目标，然后进行分割，落实到每个人的目标上。方针的管理和展开和单纯的目标管理的区别在于前者将焦点集中在产生良好结果的工作程序上。
在不同的阶段定期地对进展情况进行确认；测定与目标的差距；发现问题；开始支持；运行PDCA循环。
二：程序管理是什么--实现顾客满意的宝藏。
1、程序管理是：建立评估工作是否稳妥进行的方法；对以顾客或市场的期待、需要为基准的业务程序予以评估、改善；与上市的产品、服务建立联系；在组织中横向简化业务、提高效率。
2、需最高管理者在这方面发挥很大的作用：发挥强有力的领导作用（为程序管理注入灵魂）；身体力行地说明真正使顾客满意的关键在于程序管理；倾听顾客及下一工序部门的意见，并对照现场的实际情况进行考虑，然后实现变革、改善的活动计划，以实现顾客等的期待和愿望；把握整体程序，测定和评价是否取得预期的结果。
三：程序管理是关键--明确程序，如果发现问题或无效的工作，以顾客的愿望为标准加以改善。
1、聚焦于顾客及产品，使产品生产出来达到顾客的程序流程图化。这样哪里有问题，马上就能发现并进行更正。
2、程序管理的要点首先是明确主要的业务的程序，确认该程序是都能满足顾客的愿望和期待，工作是否顺利。然后在此基础上力图改善程序，缩短循环时间。
四：必须搞清楚程序管理--实现制定测定工作程序顺利与否的基准。
1、程序管理首先是决定工作的主要流程；然后重要的就是制定一个标准，测定业务的程序、工作的程序、方法是否进展顺利；而且，要将程序改善的目标和标准定位在实现满足市场和顾客的愿望、期待上；此外，不仅仅是本公司内部，也要关注相关公司的工作程序，使之能顺利进行。
2、程序管理的步骤：有没有决定工作的程序？在程序中有没有能够把握和实现顾客的愿望和期待的过程？过程是否不着眼于生产产品、而着眼于打入市场？有没有对工作程序、方法进行顺利测定的标准方法？程序改善的目标和基准是否放在使市场和顾客的满意上？
五：正确的结果是怎样的--用几年的数据来表示，将目标与其他公司的最佳业绩比较，并填入将来的目标值。
1、企业在表示业务成果的指标时，一般都依据以下的几个方面：
A：使用过去几年的数据来表示成果。
B：将本公司（或本部门）的目标与相应的实绩与其他公司（或本公司内部）的最佳业绩进行比较。
C：明确今后要达到的指标。
但是，业务成果不仅仅是销售额或利润增长等财务指标，从经营质量的角度看，公司的社会责任、质量活动的成果、程序改善的成果都很重要。
2、正确的程序诞生正确的结果：设定目标（以顾客的期待愿望作为基准）；为了完成目标的程序管理；作为事业成果指标的测定、评估；程序改善（PDCA）；根据事业成果指标对效果进行测定、评估。
六：以简化为目标的程序管理--谋求业务程序的彻底简化（以Misumi公司为例）。
1、业务过程的简化：从生产型转向灵活的面向市场型；尽量不占据资源，灵活地顺应顾客的要求；彻底消除无效的流通，满足顾客要求；开放策略；缩小规模；全体职员未直接从业人员。

第六章：员工满意与人才开发。
一：使股东满意的正确程序--只有员工满意才能使顾客满意和股东满意。
1、顾客才能给企业带来利益，只有顾客满意才会购买企业的产品，而顾客的满意是由员工实现的，顾客的满意度取决于员工如何思考，用怎样的态度接待顾客，提供什么商品（或服务）。实现了员工满意，工作、商品的质量就得以提高，并产生挑战新事物的企业家精神，其结果使顾客感到满意。
二：使员工满意的三条秘诀--坦诚、能实现自我、得到公正的评价。
1、提高员工满意度的三条原则：坦诚、迅速地沟通；能实现自我的岗位（有挑战性的认可的工作、权限出让、教育培训机会）；公平地评价与对待。
三：培育企业就是育人--进行正确的员工教育关系到员工满意。
1、教育培训是否是从长期、短期的经营计划中所引导、分解出来的？自我激发的程序是否有效地起作用？是否努力提高员工的满意度？学习环境、评估改善方法是否为了发挥自主性、创造性？环境是否有利于自觉努力工作？
2、培养人才的计划首先要和经营或商业的方针、目标的重点项目结合起来，必须有助于目标的实施，然后按照方针或目标开展、实施。而且建立对培训的进展情况进行测定、评估、确认的系统，以利于培训的落实和提高。
3、人分为：人财、人才、人在、罪人。人财是指“技能和情绪”优秀的人；人在是指既有经验也有相当的技能和能力，但情绪方面低落的人；人才是指有充分的干劲和热情，但没有什么技能；罪人是指既没有技能也没有干劲。
四：培养“高质量人才”的处方--有效实行五种方案。
1、给全体员工提供教育、培训的计划，这是基本条件。
2、“英才教育”。筛选、培养储备人才。
3、“选取金子，不选银或铜”。这是录用新员工的金科玉律。
4、“输入新鲜血液”。中途录用。
5、“剔除罪人”。
五：决定工作质量的五大诀窍--开展工作之际需要注意的SMART。
1、S--迅速的； M--可测量的； A--有雄心的； R--现实的； T--在人际关系和工作处理方面得体。

第七章：顾客关系管理的理想状态。
一：今天被重新认识的顾客满意（CS）的经营--对经历过泡沫经济和价格崩溃的消费者，CS回应他们的高要求。
1、顾客满意的变迁分为三个阶段：第一阶段是20世纪80年代所兴起的CS热潮；第二个阶段是泡沫经济时代CS的低迷期；第三个阶段是20世纪90年代后半期，是重视CS的反正期。
二：什么是真正的顾客满意--必须提供超越顾客期望的商品或服务。
1、实现顾客满意的程序：打入市场（提高顾客满意的商品、服务）→将顾客满意、重视质量直接与经营联系（提高经营质量）→实现顾客满意CS←提高商品、服务的质量←实现员工满意ES。
三：顾客满意就是推销。
1、重新定义是否真正地把“顾客至上主义”付诸实践。第一步是倾听顾客的意见。第二步是对意见进行调查、分析、提出对策。第三步是实行、落实到现场。第四步是反馈给顾客。（PDCA的循环过程）
2、设置接待中心是有效的，不在于规模，重要在于反映经营状况。
四：谁是真正的顾客--不单是营业负责人，所有在企业工作的人中都存在顾客。
五：没有顾客战略就没有顾客满意--制定从顾客的意见分析到改进实施的系统的计划。
1、战略的目的是使顾客满意。要不断提供真正的需要，而且有价值的产品和服务必须同时满足这些条件：提高服务加上优良品质、快速迅捷、令人满意的成本。
2、如何实现上述的这些条件呢？首先从调查顾客满意度开始；在获得的顾客意见的基础上制定指标，并与产品或服务的提高相联系。
六：顾客满意的新想法--从顾客愉快到顾客成功。
1、愉悦顾客是没有界限的。生产商品--提高顾客服务--面向市场--把握顾客的需求--顾客满意--顾客愉快--顾客成功。

第八章：信息的有效利用和基准化。
一：第四个经营资源：信息--信息只有活用才有意义，通过共同分享信息来推进重视顾客、重视质量。
1、明确经营目标--为了顾客满意、质量、过程、经营计划而进行信息收集（基准化）--信息的共有化（价值观的共存、废旧立新）--为了完成各个部门、负责人的目标而对信息进行访问、运用、分析--完成经营目标。
二：作为信息战略的基准化--专心致力于一流的经营方法，提高顾客至上意识，解决经营课题。
1、信息战略的要点：分析、利用信息、数据......各种信息的分析及运用的方法；结果的基准化和程序的基准化；了解并运用公司外（竞争、不同行业）、公司内部、海外的成功经验。
三：基准化所要求的态度--始终抱有问题意识，以谦虚和明智的态度继续学习。
1、基准化是指经常谦虚地留意其他公司的优秀之处，即为了追随并超越而拥有不断地向成功经验学习的谦虚和明智的态度。
四：“模仿+附加价值”的基准化--不停留于分析和模仿，创造更佳的程序。
1、基准化是学习“经过事实检验的最优秀的方法”，在本质上是向前看的积极态度。基准化不是单纯的数值分析与模仿，而是以变革为目标的程序。

第九章：飞利浦提高经营质量的工具。
一：如何发挥领导作用。
1、部下以上司为榜样，领导必须身先士卒。
飞利浦质量奖90（PQA90）在六个领域建立了自我评估的机构，即：A：管理者的作用；B：改善程序；C：质量系统；D：顾客关系；E：供应商关系；F：结果。
2、动机产生于赏识。
上司赏识部下的业绩和努力能有效地增加部下的干劲，同样，领导赏识质量改善小组、个人提高质量的努力或贡献，建立评估体系，能增强他们的工作积极性。
二：方针的展开。
1、将改善目标置于何处：改善方针及目标必须与业务目标直接联系。
单纯的QC活动和TQM的区别在于重视质量、重视顾客的活动方针是否与经营目标相联系。因此，如果公司或业务部门所制定的改善方针或目的不能反映业务的目标是没有意义的。
2、方针展开的关键：沟通以及设定SMART的目标。
在制定业务年度计划时，有必要由最高领导与现场人员协商来决定，就是说，必须建立双方都接受的计划和目标，这也时说沟通是方针成功开展的关键的原因。制定改善计划的时候，需要对预算、人力等经营资源需求量和充分与否进行商议和确认，然后将改善目标落实到日常业务，即现场中去。
三：检查与评估改善的推进状况--有必要对改善知识与理解程度低下的员工建立改善机制。
1、不仅有必要对改善的进展情况进行调查和评估，同样有必要调查和评估员工对提高经营质量相关的知识和理解的深入程度。
四：领导应该做的事情--领导每个人完成各自的任务。
1、要确实地发挥改善活动方面的领导作用，领导必须以身作则参加改善活动，同时自己也认真地进行学习。如果不进行自我教育，不能对改善小组或部下解释清楚自己是否精通公司的方针、计划、目标，什么是质量改善，改善的方法是怎样的等等，就不可能发挥改善活动方面的领导作用。
五：质量改善程序是否明确--在程序中，对能否取得预期的结果进行把握。
1、程序是关键，要求清楚明了。对程序要定期进行分析和管理，明确各个程序由谁负责。必须使全体员工了解通过哪种方法或指标对程序进行管理。
2、关键过程是否流程图化，负责人的责任及管理项目是否明确？--是否清楚在过程中哪个部分有问题（改善的机会）？--对与自己有关的工作整体过程以及所负责的过程是否理解？--不仅是生产线，管理及职员部门的过程是否理解？--有没有进行关键过程的基准化？--为了持续掌握过程的状况，有没有制定一目了然的数据或指标，有没有对发生“质量偏差”使用的应对程序？
六：质量改善小组是否发挥作用--必须在明确的指针下运作，委任其权限。
1、质量改善小组是经营质量改善活动的手足、内核。必须创造使他们的小组活动充分进行的环境和条件。这对能否有效地发挥作用是至关重要的。
2、改善小组的成员构成必须可靠，应该由各阶层各领域的大范围的员工构成。在所有层次定期召开会议，在明确的指针基础上运作。
3、改善小组必须准确地理解改善目标，确实了解改善的对象和程度，并在此基础上决定改善计划并付诸实施。
4、另外重要的是权限的下放，改善小组拥有进行活动的必要权限是条件之一。
5、有没有创造有利于质量改善小组行动的环境：质量改善小组的营运指针是否明确？小组成员是否理解小组的改善目标？小组的改善计划或目标是否对完成业务目标有帮助？有没有给小组委任必要的权限？小组能否使用必要的信息？是否规定小组在完成目标时进行解散？小组有没有使用PDCA循环来实施改善计划？小组有没有设想目标完成的状况或效果？
七：以学习支持质量改善活动--只有不断地学习，才能支援改善活动。
1、学习的内容是“质量是什么”、“为什么必须推进质量改善”这些基本概念和理解以及推进的方法和工具的使用方法等。
2、在TQM中，实际进行自我评估是学习的原点，因此全体员工都应该学习自我评估的工具。希望在教育计划中不仅包含生产线的工人，而且包含其他各部门的员工。
3、其次，基准化（向成功经验学习）的想法和方法也是必要的。
4、有没有进行持续的教育培训：改善小组有没有接受能进行自我评估的培训？是否不仅在生产线，而且在职员部门中也进行学习？基准化或自我评估的学习是否纳入了业务计划中？有没有进行基准化概念及手法的培训？有没有制定与改善目标的完成相联结的教育培训计划并确切地实行？有没有进行质量改善的概念及必要性的学习？有没有在教育培训之后进行评估：与下一年度的改善相联系？
八：为了落实质量--将自我评估系统和结果围绕PDCA进行修正。
1、适应或者超越顾客的期待和愿望是经营质量的基本想法。
2、适应顾客的要求的质量系统必须书面化并加以实施，而且要根据需要进行系统的更新。
3、对工作是否符合质量手册的规定进行内部检查，对发现的不符合的地方制定预防对策以防止再次发生，并将其落实到现场使之固定下来。
九：建立真正的伙伴关系--了解谁是真正的顾客，以顾客的期待与希望为基准工作。
1、要了解顾客的期待或愿望，首先必须了解自己真正的顾客是谁，然后确立直接收集顾客的意见和愿望，定期进行“顾客调查”的方法。
2、接下来有必要将准确收集到的数据变成可以利用的新鲜的信息，作为改善的指针传达给相关部门，用于提高产品或服务。
3、和顾客建立良好的关系也是重要的，直接并及时地听取他们的需求和评价，通过定期交换信息的机会说明作为供应方的方针或目标，建立这样的关系可以坚定作为伙伴的立场。
4、与顾客建立伙伴关系：有没有对顾客的需求和期待进行把握和分析使之实现？顾客的要求事项是否反映到质量、服务、程序的方法中？有没有对质量、交货时间、信赖程度等顾客愿望实现程度进行测定的系统？有没有将顾客调查的结果告知全体员工，使之运用于程序改善？顾客有没有提供他们对供应商的级别认定的结果？有没有定期与顾客进行信息交换，直接了解顾客的需求和不满？是否与顾客一同对业务及开发程序进行改善？
十：供应商管理的理想状态--在供应商中也开展本公司的质量方针，强化竞争力。
1、和供应商建立伙伴关系要求经过以下三个步骤：将业务计划与供应商相互联系的战略；供应商的评估和级别认定；使供应商参与的改善。
2、按照在目标和计划基础上制定的参数建立彼此认可的目标，并围绕PDCA循环进行实施，根据需要向供应商提供建议。
3、对供应商的评估要考虑其质量、成本、技术、革新能力、程序能力等，在理解了质量方针的基础上，对要求的事项的完成和适用进行协商和评估。
十一：改善结果的归纳方法--归纳改善结果后反馈至现场。
1、改善的结果可以通过以下的数据进行评估：以前的实绩数据（最好是过去三年以上的跨度）；设定的目标值；竞争公司及公司内部类似部门的数据。

第十章：专栏--建立有效组织的七条原则。
一：将间接部门的人员缩至到最少。
二：将阶层压缩至最小限度。
三：将控制的范围扩展至最大。
四：省去或将助手职位降到最低限度。
五：回避“管理职务的膨胀”。
六：将委员会的数量压缩至最小。
七：KISS（简化）：意思是使事务简化。

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