质量免费
质量的定义是符合要求，而不是好；质量的系统是预防，而不是检验和救火；工作的标准是零缺陷，而不是差不多就好；质量的衡量要用金钱和代价，而不是各种基于妥协的指标。经理们的职责是创造一个既有用又有值得信赖的组织，一个永续成功的组织，这样的组织会创造价值并且可以让员工、客户和供应商都获得成功。
一：确定质量。
ITT质量目标：
1. 在每一项工作中设立一个强有力的质量管理方案，包括制造及维修（或服务）工作。
2. 消除意料之外的不符合要求的问题。
3. 降低质量成本。
4. 使 ITT 成为全世界的质量标准。
这个完整的体系至少要有四大支柱的支撑，而这四大支柱又必须能互补所长。这四大支柱是：
1. 管理层的参与及态度
2. 专业的质量管理
3. 原则性方案
4. 赞赏制度
二：质量非你所想。
五个错误观念
第一个错误观念，认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量。
第二个错误观念，认为质量是无形的，因此也是无法衡量的。
第三个错误观念，是认为有一种经济质量（economics of quality）的存在。
第四个错误观念，便是认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工人的工人所引起的。
第五个错误观念，是认为质量问题的根源在于质量部门。
质量管理是一种有系统的方法，目的是确保所有组织的活动都按照原先的计划进行。管理层的要务，便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法，通过这些态度和方法防止问题的发生。
三：质量管理成熟度方格。
质量管理以往一直被视为是一种主观性的工作，难以加以定义和衡量。这是因为它一直都被简化为成果导向的过程，而不是一种有计划的过程。
质量管理成熟度方格分为 5 个成熟阶段，每一个阶段都对应 6 个管理领域（见表 3-1）。你必须一一研究这些领域，才能完成这项测验。表格内的每一个方块区域都有一段浓缩的经验，阅读这些经验可以让你了解自己目前的情况。
阶段一：不确定期（Uncertainty）
这一阶段的特征就是混乱而没有目标。管理层不知道质量可以作为一项积极的管理工具，只不过他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯。他们认为如果要求没有被符合，是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。
阶段二：觉醒期（Awakening）
这一阶段虽然令人比较愉快，却仍然会令人沮丧。管理层虽然开始认识到质量管理可以有助于改进情况，可是却无意花费时间和金钱推动。如果他们受到压力而必须加强质量管理，他们将会采取派遣高级主管亲自上阵督导的方法。此一派遣主管的选择方法，是基于一项错误的观念，那就是认为：了解某样产品或服务的人，比了解专业质量管理的人更为重要。
阶段三：启蒙期（Enlightment）
公司建立了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身之后，管理层便进入了启蒙期。在做这样的决定时，启蒙管理层必须把质量部门建立成一个平衡而组织良好的机能单位，它必须有从事此运动的能力和资源。所有的检验、测试、质量工程，资料报告以及类似的活动都必须包括在内。而这个部门也必须有一笔质量教育预算。
阶段四：智慧期（Wisdom）
智慧期则完全是另外一回事。那些深深涉入此阶段的人们（他们的人数可不多）会发现，他们现在怀疑为什么以前会有那么多问题，为什么质量部门总是在另外一个房间里。现在的情况大体上说来平安无事，降低成本的活动已经生效，如果有问题发生，他们很快就会被处理掉。这点是每一个行政管理者都努力想达到的，不过通常他们都达不到，因为在问题发生以前就已经时不我待了。在智慧期这个阶段，公司有机会改变，而且是永远的改变。正由于这一点，它可能是所有阶段中最重要的一个。
阶段五：确定期（Certainty）
如果一家公司处于“确定期”的话，你立刻可以看出来，这样的公司你可用一句话来表达：“我们知道为什么我们没有质量问题”。这是多么快乐的一项宣言！
处于确定期的公司，把质量管理视为是公司管理中绝对重要的部分，因而质量部门的主管，也必定是董事会的成员之一。在达到确定期的公司中，问题处理可能就像一门失传的艺术，这一类公司的预防系统已经达到少有问题发生的程度，质量成本也下降到几乎只包括给质量人员的薪水以及质量测试的成本。
四：管理者的认知和态度
有些管理层或专业人员，总是期待能够听到质量改进的神奇配方，对于这种人我总是告诉他们我需要信息。我要他们说出他们最大的一个问题，并用一两个句子来叙述这个问题。没有讨论 ，也没有分析，也不准他们说最大的问题是“人”、“沟通”、“世界和和平”或其他模棱两可的东西 。我问他们：“如果天上的神仙来到人间，告诉你可为你解决某一问题的时候，那么你的问题是什么？”他们所提出来的问题有：
·我们从来没有得到过精确的资料。
·人们就是从不把工作做好。
·我们的竞争者采购的东西更便宜。
·人们没能做到履行的承诺。
·没有办法雇用合格的人。
·最高管理层就是没有办法了解我们必须改变方式。
·员工流动率是如此地高，根本没有办法培训人才。
这些说法林林总总、没完没了。我相信你也有一大堆牢骚。
在把这些牢骚写在黑板上之后，我告诉听众，很显然，我们邀请与会的人都是不该来的人。这些人没有什么可以改进的，而发生在他们身上的事情，都是由别人引起。如果我能把全世界 40亿的人口通通带进这个会议室的话，这些问题或许有解决的机会，除此之外都是一点办法也没有 。
这套把戏，我已经玩过几百次了，可是还没有哪一个提出的“最大的问题”是由他本人造成的。没有人曾经说过：
·我买的东西没有办法像竞争者所采购的那样便宜。
·我一直没有办法说服老板，我需要学习如何说服他。
·我跟手下的人接触不够，他们的流动率实在太高了。
·对这件事情我计划得不好。
由于我在这方面的大肆强调，终于使得每一个人承认，他们在寻找问题原因时候应检讨自己 。
虽然他们同意我的话，不过要使他们真正把这些话付诸实施，所需要的时间可是太长了。
当我们谈到管理一家公司或一个部门时，必须准备承认某些问题的起因可能是由于管理者个
人之故，否则便永远没有办法采取改正的行动。这就是为什么管理方格把管理层的认识态度视为重要因素的原因。
五：质量组织地位
质量管理职能应当存在于每一个制造和服务部门之中，它应具备以下重要条件。
·必须符合公司产品和服务的接受程度和工作标准。
·每一个部门的质量成本目标必须能够达到。
子公司的总经理必须负责和总公司的质量经理就每个部门之内应该建立的质量职能程度达成协议。子公司总经理应颁发一项质量政策给他的子公司，并引述该项文件，采取肯定步骤，以确保使员工了解，公司的质量政策就是要按照规定的做。否则，就必须正式修改这些规定，以达到我们及客户真正需要的程度。
为了确保其有效性，质量职能的执行必须客观而公正。每一个质量部门的主管都必须直接归总经理领导，他的级别应当跟总经理所管辖的其他部门经理的级别一样；质量部门的主管也将代表该子公司参加总公司的质量委员会。
质量部门的人员必须是专业合格的人，他们的责任包括：
·制定各个阶层的产品接受标准
·供应商的质量
·质量工程
·资料分析和状态报告
·改正行动
·计划
·核定产品制造过程以及处理程序的合格标准
·审核
·质量教育
·质量改进
·消费者事务处理
·产品安全
公司将按照财务主管所规定的程序，制定质量成本报告和定期的质量状态报告，以提供给所有的管理人员，以建立所有活动细节的标准。
对于质量的一些看法
质量组织并不一定要复杂，然而建立良好的质量工作却非常复杂。如果有一件事很容易了解而且又很有道理，然而却总是做不到，那么一定有其原因。这个原因有两种可能。
1. 管理层不相信其他人能够做有关质量的决定。
2. 管理层不了解良好质量工作的价值。
质量部门的职能
1.产品接受度检验
所有质量计划的基础都是通过视觉和机械的检验来搜集，以便评估某项产品或服务的状态。所有的衡量都有三个共同的特点：第一，它们都是有计划的评估，这些评估都为了某一种理由而在有计划的方式下进行的；第二，它们都是由一些受过专业培训的检验人员所执行的；第三，这些检验人员在组织上是独立于他们所检验的部门之外的。
2.测试
在产品是否被接受的检验职能中，某一部分得由电子或机械测试设备来完成，这些设备是用来测试产品的功能是否完全，从零件进货时的测试到产品出厂前系统测试都已包括内.这一部分的测试技能要衡量每一个阶段的产品性能，除了担任实际测试的人员之外，这一技能还雇用了测试工程师来帮忙发展测试观念，并且建立测试程序。测试的惟一目的便是要看看生产出来的产品是否具备产品基本规格所规定的性能。
3.供应商质量
几乎每一家公司所采购的产品、供应的产品或服务，其总额都达到营业额的 50%。由于这些材料和服务的采购都是持续性，使得公司有必要致力于建立缺陷预防和产品接受制度，可是这些制度通常都被完全忽视了。除了在政府合同或法令控制之下的公司，大部分公司在这方面都没有什么成就。
4.供应商质量工程
让负责供应商质量的人员去帮助他们的采购同事，从比较早期的阶段便开始评估公司所要采购的重要项目。由于质量人员比采购更接近制造和技术部门，质量人员可以作为启动此程序的催化剂。
5.采购品接收
不确定者除了最明显的收货检验以外，很少做验证；觉醒者所做的比不确定者也多不到哪去；启蒙者则设立了抽样检验，并且认真考虑在这方面做得更多的质量工程工作 ；智慧者则已经进行了有计划的产品接收检验工作，不过他们仍然梦想着通过质量审核来选择良好的供应商，以便一劳永逸。
6.质量工程
从广义来看，质量工程师应该负责决定和规划该部门其余的工作，应当从照顾全局的观点来看整体的质量责任，并使全体达成其计划所应达到的成果。这就是说，它必须决定应该检验和测试什么、由谁在那里收集什么样的资料和这一部分的制度需要什么样的信息才能使其运转。
质量工程师应该跟设计工程部门配合，研究新产品的性能、特点，并且跟制造工程师开会，讨论产品制造的方式。这样质量工程师才能决定该项产品在寿命期内应如何检验、测试和控制。把这些规范订成细节，培训人们来完成这些规范，并衡量其成果，正是质量工程师所要做的事情 。
7.资料分析和状态报告
每一项检验和测试都会带来两种结果：第一，受检验的产品不是被接收就是被拒收；第二，衡量结果的本身必须予以记录。把这些测量成果累积起来并加以分析，能够使质量经理了解目前和未来会持续的正确状态。质量工程师把这些资料汇集起来，然后以一种大家都能实际使用的方式进行报告。
8.改正行动
所谓改正行动，不是指你发现什么问题，而是人对所发现的问题采取什么样的行动。质量部门内所有的规划、检验、测试、衡量和其他活动，如果不能避免问题再次发生的话，都是在浪费时间。质量工程的真正力量和价值就在于从过去学得经验，以便使未来能够更加顺畅。很不幸 ，大部分人从过去学习经验的目的，不过是为了重复这些经验。
9.计划
对于每一项任务你都必须明确地列出来，并且要对应某种行动，即使该项任务已经不再需要你去操心。要不然所有的政策、所有的标准措施和基本所学，都会变得毫无意义。好事情只有在经过计划之后才会发生，坏事则会不请自来。
10.建立产品过程和程序的合格标准
每一个新东西在能够使用之前，都必须加以测试和证明。产品必须在其实际所使用的环境条件下进行操作；过程则应该经过证明它所控制的产品是否能符合要求；程序则应该能够证明是精确的、可以了解的以及有效的。
11.审核
成功的审核应符合下面几条基本规则。
·要明确地指出你所在审核的事项以及根据什么样的标准来进行审核。
·挑选出来执行审核的人必须跟审核的结果没有利害关系。
·对审核小组做一番仔细的简报，并且给他们时间以便写一些适当的报告。
·有关于你所期望发现的结果不要透露一丝口风。
·要记住：审核的发现只能指出前线的问题而已，至于真正的原因是在你所发现的现象背
后。
12.质量教育
质量教育有下面 3 种基本形式。
A. 使大家熟悉质量的观念和程序、产品的问题以及客户的期望。
B. 直接对焊接、旅客行李、计算机程序设计、电话应答、程序书写等明确事项进行技术改
进。
C. 在低层维持一项持续却集中的质量构思沟通网，用来提醒大家，使质量成为大家时时刻
刻的思想。这种思想绝对不是像火花那样，瞬间燃烧而已，它是一种具有良好口味和时
尚的积极观念。
13.质量改进
不管人们开始实施质量方案的理由是什么，历史告诉我们，一旦人们开始实施质量改进方案，他们便会一直实施下去，因为他们会渐渐喜欢质量方案所带来的成果，以及该方案所带来的内部管理沟通的新气象。
14.消费者事务
消费者事务具有 3 个基本的行动阶段：
1.预防：包括跟踪、记录公司的广告宣传；采取肯定的行动对客户提供信息，并教育客户使用产品或服务；建立早期的预防系统，以便监测任何可能发生的问题；实施一套有力、独立而客观的质量管理系统。
2.认知：创立“收听站”，以便客户能够找到你，告诉你他们碰到的问题——不管是用
信件、电话、回邮名信片或其他任何方式。回复则必须在 24 小时之内完成，这样你跟客户的沟通便开始了。如果你对客户的抱怨开始就能够仔细倾听，那么，几乎所有的抱怨都只需要一次接触便可以处理。要随时注意消费者法规的发展情况，以便确定你的公司没有违反法律，只要付一点点钱你便可以订阅到关于这一类的新闻信息。社会新闻信息虽能使你保持消息灵通，不过最为积极活跃的资料来源则是产业工会和质量协会等机构，你可以参加这类聚会并在筹备工作中帮助他们，这对于你的时间而言是一种很好的投资。
3.改正：要尽快使客户的抱怨得到完全的满足，除了在最特别的情况之下，消费者是不
想砸了你的公司的，因为我很少听到有人说过要这么做。把这个世界砸烂要比为了几块钱而跟一家大公司斗争要容易得多。当然，你的法律部门应当对你所有的计划活动都要了解，使问题易于改正、要不然，你会一再地碰到客户的抱怨。这一点非常重要 。
15.产品安全
要怎样才能够使你的产品不会伤害到客户或其他人？你要通过有计划的审核设计、确立产品合格标准以及质量控制来防止这一类问题的发生。如果你错了，就要承认它、纠正它、改正它。
六：处理问题。
1.管理者的问题解决办法。
2.工作衡量。
3.员工沟通。
七：质量成本(COQ)。
质量管理者必须能用数字把这个观念的重要性传达给别人。
如果你把 COQ 当做一项管理工具使大家注意到质量管理，那么它将是一项积极的祝福，使你能达到目的。
八：质量改进方案。
公司改进质量的努力也有很多相同的地方。它必须有详细的计划和考虑，然后按照计划来实施，并且要实施一段很长的时间；它必须进行一种“文化上”的改变，使之成为生活方式的一部分；永远不可松懈注意力，应不断地坚守着。
向他们介绍质量基本观念，帮助他们了解质量的真正意义，并向他们强调质量管理的基本原则。
·质量的意义就是符合要求，不是优美、高雅。
·没有所谓“质量问题“这玩意儿。
·没有所谓“经济质量“这玩意儿，应该第一次就把工作做对。
·永远是最便宜而省钱的。
·衡量工作表现的惟一的标准便是质量成本。
·工作表现的惟一标准便是零缺陷。
质量改进方案14 个步骤的做法与成就
步骤 | 做法 | 成就 |
步骤1：管理层的决心 | 跟管理层讨论质量改进的需要，并强调缺陷预防的必要。准备一份质量政策，在这份政策中要明示出公司期望每个人在工作表现上完全达到要求的标准，要不然，就把这些要求准备要求调整到公司以及公司客户所能接受的程度。务必取得大家的共识，了解质量改进是达成利润改进最实际的方法。 | 帮助管理层认识事实，那就是他们必须决定亲自参与活动方案，提高质量的透明度，以确保每一个的参与合作。 |
步骤2：质量改进小组 | 把每一个部门的代表集合起来，组成一支质量管理改进小组。 | 把完成这项工作所需要的一切工具聚集在这个小组里面，并指派小组成员之一作为这一阶段的小组负责人，将会取得更好的效果。 |
步骤3：质量的衡量 | 必须了解公司内各部门目前所处的质量状态，衡量公司的每一个活动区域的质量，并加以检讨。包括会计、资料处理、工程、财务、营销、采购等非生产领域的工作质量衡量。 | 把公司的衡量系统制度化，可以加强检验和测试的功能，并且可以确保衡量的正确性。把衡量的结果公布在大家都看得到的图表上，可为整个质量改进方案建立基础。 |
步骤4：质量成本的评估 | 最初评估的质量成本可能并不真实，所以我们需要获得更精确的数字。财务主管办公室必须做这件事情，你必须提供详细的资料，告诉他们那些事项构成质量的成本。质量成本越高，你所采取的改进行动就越多。 | 让财务主管建立质量成本，可以消除计算过程中的偏差，更重要的是，公司的系统因而也建立了一项质量管理的衡量标准。 |
步骤5：质量意识 | 现在是你让员工了解衡量非质量成本的时候了。方法是由你来培训现场主管，再由现场主管来引导员工去认识它。你要使用小册子、影片以及海报等沟通工具，向员工证明你对质量改进的关切。千万不要把这一活动跟一些快捷激励的方案混在一起了，因为这是一种跟员工坦诚相待的过程，而不是操纵员工。 | 沟通的真正好处，是使现场主管和员工养成积极对待质量的习惯，有助于改变或者澄清员工对待质量所持的态度，为未来的改正行动以及消除错误的步骤打下基础。 |
步骤6：改进行动 | 由于员工被鼓励讨论他们的问题，于是可以采取改进行动的机会便纷纷出现，不仅包括由检验、审核或者自我评估所发现的缺陷，也抱错那些由工人自己发现的问题。质量改进小组应该采取行动。 | 大家很快发现，曝光的问题都要坦然面对，予以解决。发现问题并予以改正的习惯正在形成之中。 |
步骤7：为零缺陷计划设立一个特别委员会 | 从小组中挑选三四名成员，来研究零缺陷的观念和实施此方案的方法。质量经历必须从一开始就很清楚地申明：“零缺陷”不是一项激励方案，其目的是把“零缺陷”这种观念与每一位员工沟通，并且告诉员工从一开始就把事情做对。特别委员会也应该找出特别方法，使此方案符合公司的文化。 | 整套方案的每一个步骤都回带来改进，要完全达到零缺陷可能需要一年的时间，因此，你开始时所产生的改进可能会慢慢缓慢。 |
步骤8：主管教育 | 在实施这些步骤以前，应该对各级管理人员进行正式的培训，让他们充分了解每一个步骤，一边能够向下属解释。 | 最后所有的主管将会了解此计划，并认识到对他们的价值，因此，他们便能集中精力开展该计划的行动。 |
步骤9：零缺陷日 | 要在公司中建立零缺陷是唯一的工作标准的挂念，应该在一天之内完成，这样才能使每一个人有相同的了解。 | 设定零缺陷日，可以使大家了解公司对零缺陷的重视，并使大家长久记住这件事情。 |
步骤10：目标设定 | 在同员工开会的时候，主管应建立他们愿意努力达成的目标，通常可制定30天、60天或90天的目标，所有的目标都必须明确而且必须能够衡量。 | 这一阶段要帮助人们思考：如何达到共同目标以及完成特定任务等观点。 |
步骤11：消除错误成因 | 要求大家在一张简单的表格上，写下任何使他们无法完成零缺陷工作的原因，由公司内适当的机构来提出解答。重要的是：提出来的任何问题都必须迅速得以确认——24小时之内。 | 员工现在已经知道他们的问题会得到上面的关注和回答，一旦再知道这种沟通可以信赖，此方案便可以永远继续下去了。 |
步骤12：赞赏 | 做法：建立奖励活动方案以赞赏那些达成目标或表现杰出的人，但是，不要和发觉问题的行为混为一谈；在消除错误成因的阶段中所发现的问题，都应该予以相同的对待。 | 对于工作表现给与真诚的赞赏，会使人们真正感激，他们将会继续支持此方案，而不管是否能得奖。 |
步骤13：质量委员会 | 质量专业人员以及小组的负责人应当定期相聚沟通，找出提高和改进质量计划所需要采取的行动。 | 委员会是获得有关方案进展情况以及应该采取何种行动等最佳的信息来源，可以使专业人员有机会定期聚集在一起。 |
步骤14：从头再来 | 典型的活动方案需要一年到一年半的时间，到了这个时候，员工的流动率以及情况败垓可能会抹去你以往所作的大部分努力，因此，你需要设立一个新的小组，从头再度开始。零缺陷日可以被设置为周年庆祝日，重要的是让此计划永远不要结束！ | 重复实施可以使此方案变成永久型的活动，并因此成为公司制度的一部分。如果质量不是深深铭刻在组织内的话，它永远也不会发生。 |
步骤 1：管理层的决心
做法
跟管理层讨论质量改进的需要，并强调缺陷预防的必要。有许多电影、视听教材以及其他材料都可以用来支援这项沟通（不要把“沟通”跟激励搞混，沟通所产生的成果是真正而持久的，而激励所产生的成果则是肤浅而短暂的），准备一份质量政策，在这份政策中要明示出公司期望每一个人在工作表现上完全达到要求的标准，要不然，就把这些要求标准正式调整到公司以及公司客户所能接受程度。务必取得大家的共识，了解质量改进是达成利润改进最实际的方法。
成就
帮助管理层认识事实，那就是他们必须决定亲自参与活动方案，提高质量的透明度，以确保每一个人的参与合作。
步骤 2：质量改进小组
做法
把各部门的代表集合起来，组成一支质量管理改进小组。这些人应该能代表他们的部门发言，以便使该部门的人答应采取行动（最好是能够让各部门的主管参加——至少是参加第一轮的活动方案）。要引导小组成员认识方案的内容和目的，告诉他们所扮演的在所属的部门和公司内推动所必须的行动。
成就
把完成这项工作所需要的一切工具聚集在这个小组里面，并指派小组成员之一作为这一阶段的小组负责人，将会取得更好的效果。
步骤 3：质量的衡量
做法
必须了解公司内各部门目前所处的质量状态，衡量公司的每一个活动区域的质量，并加以检讨。记录质量状态的原因是要找出什么地方可以改进，什么地方必须采取改正行动，然后就是记录改进后的实际情形。
有时候不属于生产工作的比较难以衡量，他们包括下面各项。
会计
·迟交报告的比例
·不正确的电脑输入
·个别报告中的错误
资料处理
·因打错而丢掉的打孔卡片
·由于错误而产生的机器运行时间
·重复处理的时间
工程
·因为错误而做的修改通知单
·核对人员所发现的制图错误
·延迟发图
财务
·账单处理错误（例如，应收账款逾期未收）
·薪资处理错误
·遗漏可扣除的应付账款
旅店柜台
·带客人到还没有整理好的房间
·没有房间给已订房的客人
制造工程
·过程改变通知单
·由于更改设计而必须修改模具
·方法改进
营销
·合同错误
·订单记载的错误
厂房工程
·因为设备故障而丧失的时间
·要求修理
采购
·采购订单的改变
·订购材料的迟交
·因为叙述不完全而使得所采购的产品遭到拒收
任何程序都可以用无数的方法加以衡量，从事这些程序工作的人会很乐意有人帮他们找出衡量他们工作的方法。如果有哪一位主管说他的工作领域是完全无法衡量的，那么，你可以问他如何才能知道哪一位下属的工作成绩最好，以及他如何才能知道谁应该接受奖励，谁应该受到处分。
成就
把公司的衡量系统制度化，可以加强检验和测试的功能，并且可以确保衡量的正确性。让文书处理和服务工作部门都参与质量方案，可以使他们在所主管的事务上帮助防止缺陷的发生。把衡量的结果公布在大家都看得见的图表上，可为整个质量改进方案建立基础。
步骤 4：质量成本的评估
做法
最初估计的质量成本可能并不真实（虽然很低），所以我们需要获得更精确的数字。财务主管办公室必须做这件事情。你必须提供详细的资料，告诉他们哪些事项构成质量的成本。质量成本不是对工作表现的绝对衡量，它只不过指出应该在什么地方采取改正行动，可以为公司带来利润。质量成本越高，你所采取的改正行动就越多。
成就
让财务主管建立质量成本，可以消除计算过程中的偏差，更重要的是，公司的系统因而也建立了一项质量管理的衡量标准。
步骤 5：质量意识
做法
现在是你让员工了解衡量非质量成本的时候了。方法是由你来培训现场主管，再由现场主管来引导员工去认识它。你要使用小册子、影片以及海报等沟通工具，向员工证明你对质量改进的关切。千万不要把这一活动跟一些快速激励的方案混在一起，因为这是一种跟员工坦诚相见的过程，而不是在操纵员工。这是一个很重要的步骤，也许是最重要的步骤，所有行政和总务人员都应该跟其他人员一样参与进来。
成就
沟通的真正好处，是使现场主管和员工养成积极对待质量的习惯，有助于改变或者澄清员工目前对质量所持的态度，为未来的改正行动以及消除错误的步骤打下基础。
步骤 6：改正行动
做法
由于员工被鼓励讨论他们的问题，于是可以采取改正行动的机会便纷纷出现，不仅包括由检验、审核或者自我评估所发现的缺陷，也包括那些比较不明显的问题——由工人自己发现的问题。
这些问题应当拿到每一个阶层的主管会议上来讨论，至于不能解决的则正式往上一级汇报。如果公司内有哪一个部门没有举行这一类的会议，质量改进小组应当采取行动，在这个部门内召开这样的会议 。
成就
大家很快会发现：曝光的问题都要坦然面对，予以解决。发现问题并予以改正的习惯正在形成之中。
步骤 7：为零缺陷计划设立一个特别委员会
做法
从小组中挑选出三四位成员，来研究零缺陷的观念和实施此方案的方法。质量经理必须从一开始就很清楚地声明：“零缺陷”不是一项激励方案，其目的是把“零缺陷”这种观念与每一位员工沟通，并且告诉员工从一开始就要把事情做对。特别委员会也应该找出特别方法，使此方案符合公司的文化。
成就
整套方案的每一个步骤都会带来改进，要完全达到零缺陷可能需要一年的时间，因此，人开始所产生的改进可能会慢慢趋缓。这时候，人必须重新做决定，以达成另外一个的目标，以便使改进再度加速。设立特别委员会以便研究和准备执行措施，可以确保目标得到公司思想领袖的坚定支持 。
步骤 8：主管教育
做法
在实施这些步骤以前，应该对各级管理人员进行一项正式的培训，让他们充分了解每一个步骤，以便能够向下属解释。要证明他们是否了解，只要证明他们是否有能力解释就可以了。
成就
最后所有的主管将会了解此计划，并认识到对他们的价值，因此，他们便能够集中精力开展该计划的行动。
步骤 9：零缺陷日
做法
要在公司中建立零缺陷是惟一的工作标准的观念，应该在一天之内完成，这样才能使每一个人有相同的了解。主管应该对下属解释此计划并采取一些新的做法，以便让每一个人认识到这是一种新态度日。
成就
设定零缺陷日，可以使大家了解公司对零缺陷的重视，并使大家长久记住这件事情。
步骤 10：目标设定
做法
在跟员工开会的时候，应建立他们愿意努力达成的目标，通常可制定 30 天、60 天或 90天的目标。所有的目标都必须明确而且必须能够衡量。
成就
这一阶段要帮助人们思考：如何达成共同目标以及完成特定任务等观点。
步骤 11：消除错误成因
做法
要求大家在一张简单的表格上，写下任何使他们无法完成零缺陷工作的原因。这可不是提案制度，他们所做的只是把问题列出来，由公司内适当的机构（比如工业工程）提出解答。重要的是 ：提出来的任何问题都必须迅速地予以确认——在 24 小时之内。典型的问题如下所列。
·这个工具不够长，不能适用于所有的零件。
·销售部门在订单登录表上有太多的错误。
·我们根据电话通知做了许多修改。
·有许多环节到头来还要我们重新再做一遍。
·我没有地方可以放笔记本。
成就
员工现在已知道他们的问题会得到上面的关注和回答，一旦知道这种沟通可以信赖，此方案便可以永远继续下去了。
步骤 12：赞赏
做法
建立奖励活动方案以赞赏那些达成目标或表现杰出的人，但是，不要和发觉问题的行为混为一谈；在消除错误成因的阶段中所发现的问题，都应该予以相同的对待。颁奖的目的不在于金钱的多少，重要的是赞赏。
成就
对于工作表现给予真诚的赞赏，会使人们真正感激，他们将会继续支持此方案，而不管是否能得奖。
步骤 13：质量委员会
做法
质量专业人员以及小组的负责人应当定期相聚沟通，找出提高和改进质量计划所需要采取的行动。
成就
委员会是获得相关活动方案进展情况以及应该采取何种行动等最佳的信息来源，可以使专质量专业人员以及小组的负责人应当定期相聚沟通，找出提高和改进质量计划所需要采取
业人员有机会定期聚在一起。
步骤 14：到头再来
做法
典型的活动方案需要一年到一年半的时间，到了这个时候，员工的流动率以及情况的改变可能会抹去你以往所做的大部分的努力，因此，你需要设立一个新的小组，并且从头再度开始。举例来说，零缺陷日应当被改为是周年庆祝日，为此你不需要大肆庆祝，只要发个通告就可以了；或者你可以为所有的员工举办一项特别餐会。重要的是让此计划永远不要结束。
成就
重复实施可以使此方案变成永久性的活动，并因此成为公司制度的一部分。如果质量不是深深铭刻在组织内的话，它永远不会发生。
九：管理风格。
管理风格应该是自然流露，也应该是刻意经营。自然的风格最好，也最有用。然而，你也可能会有一些既不可爱又不自然的特质，找出这些特质并加以消除，不过最重要的是，你要随时有所准备。当大好机会到来的时候，人要能够立刻采取行动。
十：零缺陷方案。
步骤 1：管理层的决心
目的：让大家明白管理层对于质量的态度。
我们必须坚持以最合适的代价生产符合要求的产品和服务。要达到这个目标，我们必须在各个工作部门运用缺陷预防的技术，包括工程、制造、质量管理、采购、销售以及其他各个部门，没有人能够例外。
预防缺陷比修理、除理废料或者维修便宜得多。由于错误所产生的浪费，其费用常常高到销售额的 15%～25%。
要想有所改进，你所要采取的第一个行动，便是让公司的管理层花点时间来了解所要采取行动，并且下定决心确实要改进。他们必须决定采用缺陷预防的态度，作为他们个人的标准。
这一点之所以重要，其原因虽然十分明显，不过却值得我们再三强调，因为这牵涉到整个质量政策。
公司的质量政策可以说太重要了，以至于不能交给那些负责产品接收检验的人。因为经常被要求判断产品是否良好的质量经理或检验人员，将会根据他自己的背景和个人的态度来偏袒产品或者服务。
什么是质量政策
质量政策就是公司人员对他们应该把工作做到什么程度心态。不管有没有宣布，这个政策都会事先决定我们下一步工作是否能够做得成功。
如果公司的管理层没有建立一个正式的政策，那么，负责工作的人便会选择他们自己的政策，而且是个别的政策。质量政策必须由公司的最高主管宣布和建立，就跟宣布和建立公司财务政策的方式大致一样。把这个任务交给质量经理或者其下一层的主管的做法是很危险的。
要决定质量政策应当是什么，我们首先应当来看看它应该不是什么。
1.它不应该是一篇谈论“质量经济学”的论文。质量就是符合要求，世界上没有所谓符合要求的经济学，第一次就把工作做对总是比较省钱的。检验、测试、实验设备、秘书工作、
膳食提供以及其他的功能都有所谓的经济水准，然而质量却没有经济水准。
2.质量政策不应该附带一个数字。你若在声明中仍允许不符合要求的比例存在，绝对不是达到你要求的方法；因为没有人会注意到这个数字，他们只会知道缺陷存在，并且允许它继续存在。
3.它不应当指出任何出偏离政策的方法。如果它指出这种方法，立刻便会有人根据这个方法定下工作程度，并且会开会来培训大量人员符合这种程序，从而降低原来所要求的标准.
4.质量政策不应负起绩效评估的责任。这个责任应当是首席执行官的，尽管他将会让其他人来为他收集信息。
5.质量政策不应该只是藏在卷宗里面，并只让高级主管看到而已，它应该被一再地宣布并且广为公布，直到每一个人都知道、了解并相信为止。
质量政策的声明最好是这样。
完全执行所规定的要求，否则必须正式更改要求，以符合我们以及客户真正的需要。
这一份政策的声明和对管理团队的解释，将给你的质量改进提供适当的基础。
最后要强调的一点便是，管理层的每一个成员都要了解并同意这个政策，更重要的是要尽力去推动它。
步骤 2：质量改进小组
目的：主持推动质量改进方案。
由于公司的每一个部门都有可能成为公司产品缺陷的制造者，因此，每一个部门都应该努力参与质量改进。参与的的程度最好是视你所面对的个别情况而定，不过每一个人都是可以改进的。
质量改进小组的成员除了主席以外，严格说来都只是兼职而已，主席本人则是深入参与 ，因此，主席的挑选是一个重要的步骤。对主席资格只有两点要求。
1. 主席必须是一个成熟的管理层的一员，他必须了解改进的需要，并且同意零缺陷预防的观念。
2. 总经理以及管理层的人员必须对于这个选出来的人有信心。
担任主席并不一定要具备特别的技能，有些公司选择他们的质量经理，有些则从工业关系、制造、工程或者财务部门的主管中挑选。主席应当组织一个能够代表各个部门的团队，这个团队应当一起探讨此方案的目的以及它所牵涉到的概念，然后这个团体便可以来主持这一方案。
小组成员的责任如下。
·定出整个质量改进方案的内容。
·在小组内代表他们各自的部门。
·在他们各自部门内则代表小组。
·使小组的决定能在其部门内实行。
·对于改进活动的实行做出具有创意的贡献。
在此需要强调的是，虽然小组负有创造并指导整个方案的任务，个别部门仍然得发展并实行属于自己的方案。
小组应当发展出它自己的计划，并将计划交给总经理以及总经理的幕僚，以便获得他们的接受和支持。每一个步骤的完成都应该设定确切的日期，活动方案的进度也应该在每一次幕僚会议中进行回顾。这种不断地强调将能确保方案实行的成功。
评语：小组的建议和改进方案的组织并不代表公司需要增加额外的支出，它们只不过是把目前正在发生的一些事情加以聚集和组织起来，集中力量以避免工作重复而已。
步骤 3：质量衡量
目的：将现在可能“不符合”的问题以一种客观的评估并允许采取补救措施的方式展示出来。
一般工作
质量衡量资料基本上来自于检验和测试，这些报告则依照厂内工作区的不同而加以分类。把不合格品资料与生产投入品的资料相比较，你便可以获得缺陷率。由于大部分的公司都有这样的系统，在此没有必要再讲这方面的细节。不过要提的是，除非这些资料经过适当的报告，否则他们是没有用的 ，毕竟它们的目的在于警告管理层：有严重的情况发生了。这些资料应该由质量部门来做，目的是用来找出需要采取补救措施的特别问题。
只在能够让人了解如何用这些资料的时候，质量衡量才能算是有效的。因此，它的工作和报告方法应该直截了当，并且使用如下的术语来表达：“每单位产品的缺陷” 缺陷产品百分比”等等。“
此外，因其发生频率或者有可能发生而被挑出来的特点，应该根据其严重性、原因以及责任归属加以分类。这使你不会在重要的业务开展之际，把时间花不重要的项目上。要恰当地运用信息，最好的方法是集中注意两种形式的报告。
·趋势图表 趋势图表应每周或每月公布一次，用来显示某一工作区的运作状态，管理层可以用这张图表看出情形是否有所改进。这些图表最大的用处是在于建立改进目标，让工作人员可以通过这些图表不断地看到他们的目标。展示图表可以用木头、纸张、彩色胶带简单地做出来 ，它们应该做得大一点，以便让人们可以从工作区的任何地方都看到它。这些图表的小型版本则可以用画面形式送给主管们。
·问题识别 派驻于每一个工作区的质量人员应该每天提供一张表，列出该工作区内造成最严重或最多缺陷的原因。把这些造成缺陷的原因根据其严重性、成因以及责任加以分类，使质量工程师可以跟有关的人研究，采取改正措施。至于那些没有办法迅速得到解决的项目，则可以留到后面的阶段
再解决（参见“步骤 6”）。
资料取得
检验及测试人员应该有一些简单而不复杂的表格，以便能够用来记录他们衡量的结果。表格上应该有的基本资料如下。
1. 零件名称、号码、日期、检验员、操作员的名字
2. 检查的数量
3. 发现零件有缺陷的数量
4. 有关缺陷的明确描述
5. 发现缺陷的工作部门和工作区
质量主管或者工程师应当审查这些缺陷，并且帮助测试人员将它们分类。收集到的资料要加以整理，趋势图表要张贴出来，发现的问题应该根据其发生的频率按照顺序列出来。这些资料要送给该工作区的现场主管以及其他的经营管理层。至于所发现的趋势或情况应当立即采取改正行动。
评语：不知道目前情况发展的人是没有理由原谅的。
步骤 4：质量成本
目的：把质量成本的要素定义出来并且加以解释，以作为管理的工具。
一般工作
1.质量成本包括下列诸项（见表 11-4）。
2.这些成本的总和不应该超过营业额的 2.5%。
订单更改
消费者事务
其他做错事的成本
3.如果你的质量成本超过 2.5%，便得想办法降低这些费用，从而提高你的销售利润。你应该集中精力来预防缺陷的发生，而不是减少产品接受检验的工作，因为后者只不过占成本的一部分而已。
下面是质量成本的合理支出（见表 11-5）。
表 11-5
质量成本合理支出
步骤 5：质量意识
目的：提供一种方法，提高公司内部人员对产品或服务是否“符合要求”以质量信誉的关切之情 。
一般工作
1.在你准备进入“质量意识”这一步骤之前，应当对于所面临问题的形势及费用有清晰的了解；质量衡量和质量成本步骤将帮你对此有所认识。
2.质量意识的构想是要让每一个人知道质量改进的必要，并使他们做好准备，以对“零缺陷”方案做出坚定支持的承诺。
3.质量意识活动有两项要素：
·管理者和员工之间必须定期开会，以便讨论具体的“不符合”的问题，并努力找出能够消除这些问题的方法。这种例会不仅要在工人与其工作主管之间举行，而且应在工作主管与其经理之间举行。会议应简短、积极、切中要害，并且严格地定期举行。会议的决议一定要兑现。
·有关质量方案的信息应通过海报、内部刊物和特别活动来沟通给大家，这样做的目的是要向大家强调，公司对于质量是认真的，并且不断地把这一信息展示在大家面前。制作所需要材料相当便宜，甚至可以自己为之。有些公司还为员工及其家人举办质量板报比赛，给予优胜者小额奖品，从而获得大量的宣传内容。
质量意识这一部分应由改进小组笄，然后大部分内容应该由公关、人力资源以及类似部门的人员来执行。
评语：质量意识应该是渐进而持续的——它是一种没有真正开始和结束的连续过程。
正式的方法步骤 6：改正行动
目的：提供一种系统的方法，以便永远解决前述行动步骤所发现的问题。
一般工作
在产品接收过程中发现的问题，应该予以记录并正式解决。最正式的方法便是建立 4 种层次的持久活动。
1.由工作区的工作主管以及一位质量工程师或者质量工作主管每日定期餐会，探讨所发现的问题，以找出改正目前情况，同时避免将来再次发生的方法。这些会议应该记录在逐项区分的行动图表上，在这些图表上应叙述问题、问题的严重性、成因以及谁应该在什么时候采取什么样的行动等等。
2.每周定期在生产工作总管和高级质量主管之间举行会议，以便对付不能由下级解决的问题。他们也应该要求其他部门的有关人员来参加会议，这些会议也应该记录在跟上述同样类型的行动图表上。
3.总经理和其部属应当每月定期或临时举行会议，以便检讨未解决的问题。达到这一层面的问题项目应当是比较特别的；那些需要采取复杂或长期行动的问题项目应当交给任务小组去完成。
4.任务小组应当包括受到影响的各个部门的负责人，将他们中的一个指派为主席。任务小组的工作应当仔细地规划出来，而工作的完成时间也应该定出。小组必须每天集会，一直到问题解决为止。在判断问题已经消除之后，小组应该予以解散。
评语：根据著名的柏拉图原理所动作的改正行动是最成功的。柏拉图原理就是说，最大和最重要的问题应该先予解决，其次才是次大和次重要的问题。预防缺陷的态度，为人们提供一种诱因，使他们一劳永逸地解决问题。
步骤 7：零缺陷日
目的：探讨正式发起“零缺陷”活动方案所必须进行的各种活动。
一般工作
质量改进小组应列出所有要达到零缺陷日所必须采取的个别行动步骤，以便能将观念和行动计划对公司人员进行最有意义的介绍。这些步骤都必须安排时间表，并交给小组成员去执行；它们能振奋士气，使全公司上下都坚定支持零缺陷。由于这是一个自然的步骤，并不困难；然而由于它的意义重大，管理层必须确保适当地执行。
特别要点
零缺陷规划的主要部分是：
1.对所有的主管及工作人员解释零缺陷的观念和方案，培训这些主管使他们能够向其下属解
释。
2.决定你所需要用到的材料，并且确定有人会准备。
3.决定发起哪一种活动方案最适合你部门的文化环境。
4.定出你们所要完成的功能。
5.探讨公司的奖励政策，并决定采用哪一种形式来赞赏工作改进。
6.制定时间表，对那些会参与活动方案的人先做一番预演。
7.找出错误成因消除方案，并制定其执行“步骤 12”。
建议：许多公司都实施零缺陷方案，因而都乐于跟别人分享他们的详细资料。如果负责实施零缺陷方案的主管能跟这些公司沟通的话，将更能了解零缺陷方案所牵涉的事项。
虽然我们没明确推荐任何实施零缺陷的方法，有一种已经被证明为非常可靠的方法，即把零缺陷的观念沟通给员工。这种方法是使用一页纸的说明书，除了向员工解释以外，还要附上签名的图示 。
公司准备一份给每一位员工的短文，并印在有公司标志的信笺上。在指定的一天，公司的 CEO 跟他的下属讨论零缺陷的观念以及他对此坚定支持的承诺，然后再给予他们每人一份这种有公司题头的说明书。当大家都提出问题并得到回答之后，请他们签名以保证支持。CEO 也要跟着签名，接着由一位下属保存（他也许愿意把它装在画框里面）。每一个签过名的部门主管都将拿走足够的份数，以便给他们部门内人员使用，让他们的直接下属重复这一过程；如此下去，直到公司内每一个人都跟他们的直接主管讨论过零缺陷观念并且签名为止。 这个方法可以确保每一个人都能明白这个活动方案的意义，也确保管理层能够了解。
当然，签名是自愿的，如果你的解释方式适当话，应该不会有什么困难。
世界各地的工会都已经真诚地接受和支持零缺陷方案了。零缺陷对于优良质量工作的赞赏虽然使他们感激，不过使工会人员参加零缺陷方案仍然是非常重要的。有些公司会指派工会代表参加质量改进小组的零缺陷部分，有些公司则只是随时让工会代表了解零缺陷的进展。不管你选择什么方式要记住让工会参加是不能忽略的事。
评语：如果能够获得管理层全心全意地支持的话，零缺陷就可以是一种有效而又低成本的管理工具。
步骤 8;主管教育
目的：确定工作主管所需要的培训种类，以便他们能够积极地执行所负责的质量改进方案部分 。
一般工作
工作主管是实现改进目标的关键，他们提供给每一位员工工作的标准及应采取的工作态度，不管是在工程、销售、电脑程序设计或者其他领域都一样。因此，当你在计划活动方案的时候，必须首先考虑工作主管。虽然各部门参加任务小组的代表都能够把大部分的计划和观念与工作主管沟通，你还是必须为他们举办各种培训，以便确定他们对于方案有恰当的了解并且能够实行。
工作主管的培训分成几个领域，并将在不同的时间内进行。
·在质量意识步骤开始的时候，应当给工作主管至少提供 6 个小时的课程，包括质量衡量系统 、质量成本的数字、改正行动的制度以及质量意识行动的目的。这些课程应当予以妥善的计划，并且应当相当数目的各个管理层多做讲授，务必使每一个人都参加。
·在所计划的零缺陷日以前 4 个星期，就应该向工作主管详细报告零缺陷方案和零缺陷日以后几个星期内所要实施的消除错误成因系统。让工作主管能够回答他们下属的问题是非常重要的，许多公司都为工作主管准备了一本手册，详细地描述了方案的内容。
·从头再来
引导工作主管认识零缺陷
·你对零缺陷的认识如何？
·你了解零缺陷的观念吗？
下面这个测验是为了要帮助你知道是不是真正地了解零缺陷的观念（见表 11-5）。除了自己以外，没有人会知道你的分数。任何少于满分的分数都说明你需要改进。每答对一题给 10 分。现在我们给你一点帮助——第一题的答案“错”。
答案
1.错 ZD 不是一种激励观念，而是一种管理的工作标准。它取代了那些“让我们把它们做好”
之类软弱无力的口号，这种口号让每一个人选择自己的个人标准。由于我们在生产进度以及成本的领域内都有精确的工作成效标准，所以也需要为质量成效制定一个标准。ZD 是一种工具，可以让管理层清楚而不会错误地解释为质量的标准。ZD 方案，可应用墙报以及其他方法，所新标准告诉给员工。话说回来，你之所以会用到 ZD，惟一的理由是便是你的管理层以前没有把他的立场讲清楚。
2.错 ZD 需要管理层的积极参与，而不只是支持。人们判断你是否认真，正是看你所做的而不是看你所说的。如果 ZD 的推行完全交给下级人员，那么，他在一年之内便会崩溃。
3.对 任何考虑周到的都可以成功地主持 ZD 方案，他所需要的只是做一点研究，并且对公司的特殊文化有所了解。
4.错 错误的成因有两种：缺少知识以及缺少观注。缺少设备是由这两者之一或同时造成的错误。使用能力不足的设备从而造成错误的人，是不应试加以责备的，除非这个设备是他自己挑选的；设备的规划者以及管理层的人才应当为这种错误负责。
5.对 ZD 创造了一种预防缺陷的态度，在这种环境之下，你可以运用消除错误成因系统或者其他的沟通工具。让员工表达他们的问题而不一定需要知道解决方法。管理层和员工之间的关系会因此变得更为坚强，而双方对于其共同问题的了解将有所改进。
6.对 不过他们的失败都是由于同样的原因：他们都被管理层就地处决了。在这些失败的个案中，都是管理者觉得只要摇旗呐喊几下，就万事大吉了。
7.错 所有的企业都可以算是“制造业”，因为他们都有必须执行的流程或者程序。预防缺陷的态度在所有的企业中都能“价 值 连 城。”
8.对 ZD 是一种标准。把工作做得更好、追求卓越以及许多其他激励的口号都是在招惹问题。
在 ZD 方案的质量意识活动方案中，你必须决定你们的标准。然而，零缺陷这几个字是无可取代的，它们非常清楚，绝对不会让你误解。
9.对 在开始任何管理方案以前都需要仔细地准备。许多管理者抱怨说，他们对计算机的效率非常失望，然而，机器本身并不会犯错误；错误的发生是由于程序的定义和执行不对或资料输入人员的培训不够。
10.错 奖品或者赞赏只需要能够让人相信你真的对他们的工作表现非常满意就可以了。如果在你的处境中需要用钱赞赏的话，那么你就应该看一看你的产业关系方案。人们只要能满足基本生活需要，工作的目的便倾向要获得欣赏和赞赏。奖品的给予应该带着尊严和尊敬，它们的货币价值并不重要。此外，你也不要忘记给予管理层某些奖品。
零缺陷 9：零缺陷日
目的：创造一项盛会，让所有的员工通过亲自的体验，了解到公司已经有所改变了。
一般工作
零缺陷日旨在向所有相关人士宣示：公司现在要开始一种新的生活方式了。在这种纪律下，需要个人对工作坚定不移的信心和了解。因此，有必要让公司所有的成员参与一项能够让他们意识到这一改变的活动。
注意：如果可能的话，应该由对员工具有意义的人向全体员工介绍这项活动。有些公司把他们的人带到当地的体育馆，或者把员工带到工厂前面集合。有的公司则采用闭路电视会议。面对面是最好的方式。不要害怕在大会中使用做秀的噱头，在这么一个伟大的日子庆祝和欢乐并没有什么不对。
质量改进小组的联络人员对于日常生活中的灾祸会变得越来越不为所动。由于每天都要跟不同的管理者交涉，联络人员会学到耐心、外交手腕以及谦恭。他们也学到什么时候应该难缠，什么时候应该即兴表演。足智多谋应是联络人员最有价值的特点。
步骤 10：目标设定
目的：鼓励员工为他们自己以及他们的团体建立改进的目标，以便把他们的保证和承诺转换成
实际行动。
一般工作
零缺陷日之后大约一个星期，个别的工作主管便应当询问他们的下属：他们为自己设定了什么样的目标。主管要想办法从每一个工作区得到两个目标，这些目标应当明确并且可以衡量。下面是两个例子。
·在一个月之内把每单位缺陷降低 20%。
·赢取下个星期的环境清洁奖。
在零缺陷这件事情上，你可以不用为工作进度改进设定目标，在缺陷减少之后工作进度便会自动改进。
特别要点：目标由工作人员自己来设定，而非由工作主管指定是最有效的；不过工作主管跟他们的下属在讨论以前，对于自己的要求应当心中有数。
评语：不要让下属设定轻松的目标。目标设定之后要贴在醒目的地方。任何团队有了改进都要大力表扬。进步是一个开始。
步骤 11：消除错误成因
目的：给个别员工一种沟通的方法，让他们能够将妨碍改进质量的情况与管理进行沟通。
一般工作
员工所碰到困难的问题之一，便是无法让管理层清楚地了解问题。有时候他们只能对问题忍耐 ，因为他们不认为这些问题重要到麻烦工作主管，何况有时候工作主管根本就听不进去。提案制度是有一点帮助，然而在提案制度里面，工人都必须知道问题所在，并且能提出解决方法。消除错误成因（Error-Cause Removal,ECR）便是建立在工人只需要知道问题的基础上。当工人讲出问题之后，工厂内的有关部门便会去探讨它。对 ECR 方案所做的研究显示：在工人所提出的问题中，90%以上都能得到处理，而 75%的问题则在第一级和管理层那里就得到处理。由 ECR 所节省下来的金钱数字是非常高的，因为每一次工人把工作做得更好或更快都能节省金钱。
特别要点:每一个工作区都应该供应简单的一页式表格，通常是在墙上的盒子里面，当任何一位员工觉得碰到问题的时候便可以填妥该表格，放在箱子里面。
ECR 方案只有几条规则。
·提出 ECR 的每个人都可以立刻得到一封简短的感谢函，至于这种感谢函的格式则由与该问题有关的部门负责。当管理者对于所提出的 ECR 做出决定之后，提出 ECR 的人便会收到一份致谢声明书 。
·每一项 ECR 都会经过严肃的考量。
·如果你决定对某项 ECR 不采取行动，那么你至少要跟一个、最好是两个管理者解释清楚你所下决定的原因。
不管在哪里总会人担心，实施像 ECR 之类的活动方案会引起许多内部的问题，因为员工一旦有机会向管理层投诉，可能造成人身攻击的现象，然而我们还没有看到这种情况的发生。
步骤 12：赞赏
目的：对参与者表示感谢和赞赏
一般工作
人们的确不是为钱而工作的，虽然他们找工作是为了钱。不过一旦拿到薪资以后，他们所关心的便是赞赏。你要对他们的贡献大声而公开地赞赏，可是不要把每一件事情都贴上一个价码标签，这样等于是在侮辱他们。
工作主管对于能否使他们的员工有更好的成效非常关心，这就是说，他们希望工员能多付出一点努力，特别是在产出、质量以及效率等方面。对于达到特定目标的人应该给予赞赏，而且也应该找机会帮助员工选择目标。
竞赛与衡量才是关键，奖品并不重要。重要的是要让一个人所有的同事、亲戚和朋友知道他打了一场漂亮的仗，而且赢得了胜利。
最重要的是，你必须让员工本人知道管理层确实需要他们的帮助，并且真诚地欣赏他们的帮助 。
步骤 13：质量委员会
目的：定期将专业质量人员聚在一起，以便进行有计划的沟通。
一般工作
一个公司的专业质量人员应该定期聚会，以便交换他们问题、想法以及经验。由于质量人员的主要工作是衡量和报告，他们即使是跟许多同事在一起，也仍然是孤立的。因此，他们很容易便受到其工作区内活动的紧急程序的影响。
那些要去评估他人工作的人，应具有持续一致的态度和目的，这不仅是因为工作本身的重要性 ，也是因为那些把工作交给评估者评估的人会不知不觉地从评估者身上学会许多工作绩效标准。
因此，你要把质量管理人员定期聚在一起，让他们提出问题，并使他们面对管理层的其他成员 。
这方面的每一件事情都应该用正式的方式进行。
在有许多分厂的公司，交流的价值甚至更为明显，应当让质量委员会选出他们的主席、制定他们自己的议程，并且决定他们自己的聚会时间；彼此意见的交换可以带来成长。委员会会员资格，不应当受到个别专业人员在组织中的职位限制。
步骤 14：从头再来
目的：强调质量改进方案是永无止境的。
一般工作
人们在达到目标之后总会如释重负地大大松一口气，如果你不小心的话，整个活动便会就此停止。你必须在这个时候另外建立一个新的小组，让他们从头再实施一遍这方案，并创造他们的沟通方式。
十一：确定质量。
我们所需要的是对基本问题有某种系统的认知，这种认知有 3 种特别的形式。
首先，我们必须认识到，任何公司内导致最大的问题和缺陷的原因，都是产于文书工作和其他沟通系统领域。工厂本身虽也有它的问题，不过他们却是在我们所制造的问题中工作的。
其次，我们必须认识到，每一个问题都是可以预防的。最能够提出预防此问题构想的人，便是那个有时候促成这一问题（或其他类似问题）发生的人。
第三，我们必须认识到，虽然我们都听到过而且也认同这些，然而如果我们作为个人则未必真正相信它们是针对我们而发的。这种反应是正常的。
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